Bilan de compétences : déroulé, coût et intérêt pour la PME

Le bilan de compétences analyse les compétences, les aptitudes et les motivations d’un salarié pour l’aider à définir un projet professionnel. Vingt-quatre heures maximum, trois phases imposées par la loi, des résultats qui n’appartiennent qu’à lui. Un dirigeant peut le financer et y gagner, à condition de savoir ce qu’il n’en obtiendra jamais.

Ce que le Code du travail appelle un bilan de compétences

L’article L6313-4 du Code du travail définit l’objet de la prestation : permettre à des travailleurs d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations, afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Le même texte pose deux limites qui structurent tout le reste. La première tient au consentement du salarié : le bilan ne peut être réalisé qu’avec son accord, et son refus ne constitue ni une faute ni un motif de licenciement. La seconde tient au format : la durée du bilan ne dépasse pas vingt-quatre heures par bénéficiaire.

Ces deux règles expliquent pourquoi le bilan de compétences échappe à la logique habituelle des achats de formation. Vous ne commandez pas une prestation dont vous fixez le cahier des charges. Vous financez un travail dont un salarié reste le commanditaire réel.

Trois phases, pas trois rendez-vous au choix

L’article R6313-4 impose une architecture en trois phases successives, que le prestataire ne peut pas réorganiser à sa convenance.

• La phase préliminaire analyse la demande et le besoin du bénéficiaire, détermine le format le mieux adapté à sa situation, et définit conjointement les modalités de déroulement.
• La phase d’investigation lui permet de construire son projet professionnel et d’en vérifier la pertinence, ou d’élaborer une ou plusieurs alternatives.
• La phase de conclusions lui fait s’approprier les résultats détaillés de l’investigation, recenser les conditions de réussite du projet, et prévoir les principales étapes de sa mise en œuvre, entretien de suivi compris.

Deux autres articles encadrent le prestataire. L’article R6313-5 interdit à un employeur de réaliser lui-même le bilan de ses propres salariés : la prestation est nécessairement externe. L’article R6313-6 oblige un organisme qui exerce d’autres activités à disposer d’un service dédié et identifiable pour les bilans, afin d’éviter le mélange des genres avec le recrutement ou le conseil RH.

Vingt-quatre heures étalées sur deux à trois mois

Le plafond légal fixe un maximum, pas une norme. Le bilan annuel 2024 de la Caisse des Dépôts, gestionnaire du compte personnel de formation, situe la durée moyenne des bilans financés autour de vingt heures, pour un prix moyen de 1 950 euros, soit 93,2 euros de l’heure après une hausse tarifaire de 6,1 pour cent sur l’année.

Ces heures ne se consomment jamais d’un bloc. Le rythme habituel tourne autour de séances de deux à trois heures, espacées d’une à deux semaines, sur un cycle de deux à trois mois. Ce fractionnement n’est pas une commodité commerciale : la phase d’investigation suppose des travaux personnels entre les rendez-vous, des tests à passer, parfois des rencontres avec des professionnels du métier visé.

Pour une TPE, cette dispersion est plutôt une bonne nouvelle. Un salarié absent trois heures un jeudi après-midi toutes les deux semaines désorganise moins qu’un départ en formation de trois jours consécutifs. Le calendrier se cale sur les creux d’activité, à condition de le poser dès la signature.

La même donnée de la Caisse des Dépôts situe le bilan parmi les prestations les plus demandées du compte personnel de formation, juste derrière les permis de conduire. Cette popularité a une conséquence directe pour un dirigeant : le marché est large, la qualité très inégale, et le tri des prestataires devient un vrai sujet.

Les résultats appartiennent au salarié, pas à vous

Voilà le point qui déçoit le plus souvent les employeurs qui découvrent le dispositif. Les résultats détaillés et le document de synthèse sont remis au seul bénéficiaire. L’article L6313-4 interdit leur communication à toute autre personne ou institution sans son accord.

L’article R6313-7 renforce encore cette étanchéité. Le prestataire détruit les documents élaborés pour la réalisation du bilan dès la fin de la prestation. Le document de synthèse échappe à cette destruction et se conserve trois ans, délai porté d’un à trois ans par le décret du 28 décembre 2023. Les autres pièces ne survivent qu’avec l’accord écrit du bénéficiaire, au titre du suivi de sa situation. Les personnes chargées de réaliser et de détenir les bilans relèvent en outre du secret professionnel prévu aux articles 226-13 et 226-14 du Code pénal.

Concrètement, un dirigeant qui finance un bilan n’achète pas un diagnostic sur son collaborateur. Il achète un cadre. Ce qui remonte ensuite dans l’entreprise dépend entièrement de ce que le salarié choisit de dire, souvent lors d’un échange informel après la restitution.

Cette asymétrie change la façon de présenter la démarche. Annoncer que vous attendez un retour place le salarié en position de justification et vide l’exercice de son intérêt. Annoncer que vous financez sans rien attendre en retour, hormis une discussion à froid sur la suite, produit presque toujours plus d’informations utiles.

Financer un bilan en 2026 : trois portes, trois logiques

Le choix du financeur détermine qui décide, qui paie et qui contrôle le calendrier. Les trois voies ne se valent pas.

Le compte personnel de formation

Le salarié mobilise ses droits seul, choisit son organisme sur la plateforme publique et n’a rien à demander à son employeur s’il se forme hors temps de travail. Cette voie s’est nettement resserrée en 2026. Un plafond spécifique de 1 600 euros s’applique désormais au financement d’un bilan de compétences par le compte personnel de formation, quel que soit le solde disponible.

À cette limite s’ajoute la participation forfaitaire obligatoire, introduite en mai 2024 à 100 euros, portée à 103,20 euros par indexation en janvier 2026, puis à 150 euros par le décret du 30 mars 2026, applicable depuis le 2 avril. Les demandeurs d’emploi et les bénéficiaires d’un abondement de leur employeur en sont exonérés.

Rapprochez ces deux chiffres du prix moyen constaté : un bilan à 1 950 euros laisse un différentiel à couvrir, en plus de la participation. D’où le retour en force du cofinancement employeur, y compris dans des entreprises qui n’y pensaient pas il y a deux ans.

Le plan de développement des compétences

Ici, l’entreprise décide et paie. Le bilan entre dans le même cadre que les autres actions de formation décidées par l’employeur, avec une formalité propre : l’article R6313-8 impose une convention écrite tripartite entre l’employeur, le salarié et l’organisme prestataire, précisant les objectifs, le contenu, les moyens, la durée, la période de réalisation et le prix.

Cette convention n’est pas un formulaire administratif de plus. Elle matérialise le consentement du salarié et fixe noir sur blanc le périmètre de la prestation. Un plan de développement des compétences bien construit intègre naturellement une ligne de ce type, en général sur un ou deux salariés par an dans une structure de moins de vingt personnes.

Les appuis gratuits et les cofinancements

Le conseil en évolution professionnelle reste gratuit et accessible sans condition. France Travail, l’Apec, Cap emploi et les opérateurs régionaux désignés pour les salariés du privé le délivrent. Ce n’est pas un bilan de compétences au sens du Code du travail, mais un accompagnement plus léger qui suffit dans bien des situations, notamment quand la question porte sur une formation précise et non sur une réorientation.

Deux précisions utiles pour éviter les fausses pistes. Les associations Transitions Pro ne financent plus directement le bilan de compétences depuis la disparition des Fongecif : leur cœur d’activité reste le projet de transition professionnelle. Quant aux opérateurs de compétences, leur position varie fortement d’une branche à l’autre, ce qui impose un appel avant toute promesse faite à un salarié.

Ce que l’entreprise y gagne réellement

Financer un bilan sans rien recevoir de formalisé paraît absurde au premier abord. L’intérêt est ailleurs, dans trois situations concrètes.

Retenir un salarié qui doute avant qu’il ne parte

Un collaborateur qui s’interroge sur la suite de sa carrière ne prévient pas. Il postule ailleurs, et vous l’apprenez le jour de sa démission. Le bilan offre une alternative : un espace de réflexion structuré, hors de l’entreprise, sans que le doute devienne un sujet de conversation interne.

Le résultat n’est pas toujours celui qu’on espère. Certains bilans confirment un projet de départ. D’autres débouchent sur une mobilité interne à laquelle personne n’avait pensé, ou sur une montée en compétences qui fixe le salarié pour plusieurs années. Dans les deux cas, vous récupérez un délai de préparation que le scénario de la démission surprise ne laisse jamais.

Anticiper l’usure et la seconde partie de carrière

La prévention de la désinsertion professionnelle est devenue une préoccupation réglementaire. L’article L4624-2-2 du Code du travail organise une visite médicale de mi-carrière, à l’échéance fixée par accord de branche ou, à défaut, pendant l’année civile du quarante-cinquième anniversaire du salarié. Son objet inclut l’évaluation des risques de désinsertion professionnelle et la sensibilisation aux enjeux du vieillissement au travail.

Cette visite pointe des situations. Elle ne les résout pas. Sur un poste physiquement exigeant, un salarié de quarante-cinq ans repéré comme exposé n’a que deux issues : tenir jusqu’à l’usure, ou construire une trajectoire différente pendant qu’il en a encore le temps. Le bilan de compétences sert précisément à cette seconde option, et il vaut mieux l’engager cinq ans avant l’inaptitude qu’après.

La même logique vaut pour les fins de carrière. Un artisan qui prépare sa sortie a intérêt à croiser cette réflexion avec la question de transmettre ses savoir-faire aux plus jeunes de l’équipe, sujet que le bilan fait souvent émerger de lui-même.

Ouvrir une mobilité interne que personne n’avait vue

Dans une petite structure, les compétences d’un salarié se réduisent vite à son poste. La personne qui gère la facturation depuis huit ans est perçue comme la personne qui gère la facturation. Le bilan met parfois au jour des aptitudes commerciales, pédagogiques ou techniques qu’aucun entretien interne n’aurait révélées, simplement parce que personne ne pose ces questions-là.

Cette découverte a une valeur économique directe. Un poste pourvu en interne coûte moins cher qu’un recrutement externe, et le délai de montée en compétences se compte en semaines plutôt qu’en mois. Encore faut-il que le dirigeant accepte de déléguer des responsabilités nouvelles à quelqu’un dont ce n’était pas le métier.

Ce que le bilan de compétences n’est pas

Quatre confusions reviennent régulièrement et coûtent cher à celui qui les entretient.

• Une évaluation de performance. Le bilan ne juge pas la tenue du poste. L’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel restent des rendez-vous internes distincts, avec leurs propres finalités.
• Un levier de gestion d’un départ. Proposer un bilan à un salarié dont vous préparez le licenciement crée un risque juridique sérieux, en plus d’être détourné de son objet légal.
• Un audit des compétences de l’entreprise. La cartographie de vos savoir-faire relève d’une démarche interne. Le bilan traite d’une personne et de son projet, pas de votre organisation.
• Une prestation interne. L’article R6313-5 l’exclut explicitement, et cette externalité fonde la confiance sans laquelle le salarié ne dira rien de sincère.

Choisir le prestataire sans se tromper

Depuis le 1er janvier 2022, tout organisme souhaitant accéder à des fonds publics ou mutualisés doit détenir la certification Qualiopi, bilans de compétences compris. C’est un filtre minimal, pas un gage de qualité : la certification porte sur des processus, pas sur la pertinence de l’accompagnement.

Trois vérifications complémentaires font la différence dans une petite entreprise.

• La qualification réelle du consultant qui suivra le salarié, en particulier sa formation initiale en psychologie du travail ou en conseil en évolution professionnelle, et non le seul nom de la structure.
• La composition précise des heures annoncées : combien d’entretiens individuels réels, combien de travail personnel, combien de temps consacré à la phase de conclusions.
• L’existence d’un entretien de suivi à six mois, prévu par l’article R6313-4 et trop souvent réduit à un appel de courtoisie.

Un dirigeant qui hésite sur l’opportunité de la dépense gagne à comparer ce budget à celui de ses autres investissements de développement. Une démarche de bilan pour un salarié clé coûte moins cher que la plupart des formations certifiantes destinées aux dirigeants, et intervient souvent plus tôt dans la chaîne de décision.

Prochaine étape : repérez dans votre effectif les salariés en poste depuis plus de sept ans sur la même fonction, et ceux qui approcheront de quarante-cinq ans dans l’année. C’est là que la proposition a le plus de chances d’être entendue, et le calendrier se cale sur votre creux d’activité, deux à trois mois avant la reprise.